¡¡CAMBIO DE PARADIGMA O MUERTE DEL SISTEMA!!.... ¿¿QUÉ QUEREMOS LOS PROFESIONALES??

CAMBIO DE PARADIGMA...., NO ACEPTARLO ES HACER EL SISTEMA INSOSTENIBLE 

(PASO ANTERIOR A SU PRIVATIZACIÓN)

Nuevo concepto de hospital, nuevo modelo de cuidados

Tags: hospital, cuidados, pluripatología, cronicidad

Fecha de publicación: 30/04/2014

Autor: J. C. MELLADO

El envejecimiento poblacional, la pérdida de autonomía y el nuevo padrón epidemiológico dominado por la pluripatología y la cronicidad exige una serie de profundos cambios en la estructura de los hospitales, como centros de cuidados centralizados o como las formas de trabajo y organización del personal.

Este proceso de cambio debe estar basado en una adecuación del modelo asistencial, que implique no sólo la adaptación de los servicios, recursos y procesos sino el desarrollo de estructuras organizativas adecuadas para atender eficientemente las nuevas necesidades de los pacientes y de los profesionales.


¿Qué aspectos clave hay que tener en cuenta para la adecuación del modelo asistencial?

El proceso de adecuación o redefinición del modelo de cuidados debe estar basado en 3 elementos fundamentales:





¿Existen iniciativas específicas para la redefinición del modelo de cuidados?

Sí. De hecho, uno de los últimos estudios realizados por la Future Hospital Commission para el Royal College of Physicians [1] hace referencia, entre otros aspectos, a cómo rediseñar el modelo de cuidados para pacientes médicos y cuáles son las nuevas estructuras de coordinación necesarias para su óptima implantación.

En ese sentido, se establece que las necesidades de cuidados, tratamientos y servicios de soporte deben ser cubiertas con servicios diseñados y adaptados a las necesidades de los diferentes tipos de pacientes, asegurando la colaboración entre profesionales y garantizando su trabajo conjunto para obtener metas comunes.

Para ello es necesario tener en cuenta una serie de principios:


1. El paciente debe ser “realmente” el centro del sistema, lo que se traduce en que:

• Debe tener un acceso efectivo y oportuno a la atención, incluyendo citas, pruebas, tratamientos y salida del hospital.

• Debe evitarse que los pacientes se tengan que desplazar entre las diferentes unidades o dispositivos, a menos que sea imprescindible para su atención clínica. Son los equipos médicos los que deben ampliar su área física de actuación, debiendo trabajar en todo el hospital e incluso fuera de este (atención primaria, atención domiciliaria, etc.).

• Cuando un paciente tiene que ser atendido por un nuevo equipo o en un nuevo entorno, la transferencia de información debe ser rigurosa y debe estar basada en los registros electrónicos realizados sobre las necesidades clínicas y de atención.

• La “experiencia” del paciente debe ser tan valorada como la eficacia clínica, por lo que es necesario poner en marcha mecanismos de medición que permitan realizar una valoración objetiva sobre dicha experiencia.

2. Establecer una responsabilidad colectiva en los cuidados de los pacientes, mediante:

• La definición de nuevas formas de trabajo en todo el hospital y entre este y la comunidad, apoyadas en acuerdos globales de gestión que impliquen la alineación de los incentivos financieros, tanto internos como externos.

• La coordinación experta e integral de las necesidades de los pacientes por un “gestor de casos”, responsable de la calidad de la atención prestada a cada paciente.

• La organización conjunta y la integración de los servicios de atención sanitaria y social, mediante el establecimiento de relaciones efectivas entre profesionales y equipos de ambos ámbitos, que favorezcan una rápida salida del hospital, siempre que las necesidades clínicas del paciente lo permitan.

• La colaboración y comunicación real y efectiva entre profesionales.

• La implantación de nuevos mecanismos de medición del rendimiento de los profesionales, más allá de la actividad realizada en el propio hospital.

3. Prestar una atención médica segura y eficiente:

• Definiendo y cumpliendo unos estándares mínimos de calidad.

• Garantizando una alta calidad de atención de forma permanente, en base a un plan de atención y a una cobertura de 24 horas durante los 7 días de la semana.

• Asegurando la estabilidad de los equipos médicos.

4. Implicar al paciente en la prevención, la recuperación, la toma de decisiones compartida y la autogestión.


Además, para la implantación de los nuevos modelos asistenciales, es preciso desarrollar estructuras organizativas que fomenten la coordinación de los cuidados de los pacientes. A título meramente ilustrativo, podemos mencionar:

• División médica. Es la unidad responsable de los servicios médicos especializados del hospital (servicio de urgencias, camas de agudos y de cuidados intensivos), que trabajará en estrecha colaboración con los servicios de atención primaria y de atención social.

• Hub de cuidados agudos. Reunirá a las áreas clínicas que se focalicen en la evaluación inicial y la estabilización de los enfermos médicos agudos (UCI, urgencias, unidad de corta estancia médica, etc.). Esta estructura se centrará en pacientes propensos a permanecer en el hospital durante menos de 48 horas y en pacientes con necesidades de mayor atención, alta dependencia o necesidades de cuidados intensivos.

• Centro de coordinación clínica. Es el centro de mando operativo encargado de:

• Facilitar la información clínica necesaria para la atención de los pacientes.

• Coordinar el personal y los servicios (tanto del hospital como de atención primaria) para que puedan ser prestados.

A más largo plazo, la información facilitada podría incluir no sólo la atención primaria y especializada sino también la salud mental y la asistencia social, que debe ser recopilada en una única historia clínica electrónica.

En resumen, el cambio del modelo de hospital hacia otro que tenga en cuenta el nuevo contexto, precisa de realizar ajustes substanciales en el modelo de cuidados y en las estructuras de coordinación y gestión.  Algunos hospitales ya han iniciado este proceso… ¿estamos preparados para hacerlo extensivo al resto del sistema?

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Referencias

[1] Future Hospital Commission. Future Hospital: Caring for medical patients. 2013.

Antares Consulting. Repensando el hospital: Motores de cambio y respuestas innovadoras. 2012.

Madrid Network. El hospital del futuro: las ideas de los expertos. 2011.

GESTIÓN BUENA vs GESTIÓN MALA: ¿QUIÉN DECIDE?

‘$anitat Valen$iana': 
El Gran Golpe

ÁLVARO GONZÁLEZ. 07/07/2014 Los modelos de gestión privada de los hospitales públicos de la que Valencia es pionera, analizados en un libro que hace reír y llorar a partes iguales

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VALENCIA. Hablar bien de algo hecho en España durante el régimen surgido de la Transición ahora mismo es tan cool o enrollado como decir en 1975 que Arias Navarro te parecía un tipo responsable y capaz, el hombre ideal para capitanear las reformas que necesitaba España. Pero la verdad no le hace daño a ninguna causa justa y hay que admitir que, sorprendentemente, el Sistema Nacional de Salud diseñado con la Ley General de Sanidad de 1986 fue un ejemplo en su relación calidad precio y, además, supuso la reforma de toda la larga y dura Historia del país que propició más igualdad entre los españoles.

Sin embargo, 'Sanidad pública' son dos palabras que aparecían en televisión, como mucho, cada vez que se recordaba que Ernst Lluch fue asesinado por ETA. Sólo salía a colación para eso, para decir que ETA había matado al artífice del modelo sanitario español. Luego se ha hablado de tonterías a montones y hemos tenido media hora de información deportiva en cada telediario, pero a la Sanidad, a la actualidad sobre este servicio, poca atención se le ha prestado.

Ahora que hay grave riesgo de perderla, que ya son muchos los españoles e inmigrantes que han sido excluidos, mucha gente, en especial los jóvenes, han caído en la cuenta de que la Sanidad pública no creció sola cuando Dios creó España, antes incluso de crear al hombre.

En esa desatención y abandono al que hemos relegado a la actualidad sobre nuestro Sistema Nacional de Salud, lo que proliferó fueron políticas populistas. Sí, como eso que dicen que hace Pablo Iglesias pidiendo más colegios y hospitales, pero de verdad. Populismo que tocó poder, aplicó sus medidas y nos condujo a la tragedia. En Madrid, la propia Esperanza Aguirre llegó al poder, al margen del detallito de los diputados socialistas que cambiaron de bando, prometiendo listas de espera de 15 días. ¿Y lo logró? Sí, cambiando el sistema para contabilizarlas.

Luego el calendario vacunal se convirtió en un oscuro objeto de deseo para algunos laboratorios y empezaron a aparecer vacunas muy cuestionada utilidad y eficacia. Hasta se creó un canal de televisión para la red de hospitales adjudicado a una empresita, que se vería en aparatos de plasma, pero que despareció de los titulares en cuanto asomó la crisis.

Hubo múltiples experimentos, en definitiva, para que empresas privadas y bolsillos ajenos sacaran rentabilidad a un servicio público tan importante como es la Sanidad, pero que se quedaron en mera anécdota cuando en la capital irrumpió el Modelo Alzira. El conseller Manuel Cervera fue a explicarlo a la Asamblea de Madrid. Dijo que era "excelente".

¿Pero qué era? Un truco llamado gestión privada de los hospitales públicos.En 1999 Valencia fue la primera comunidad de España en aplicar el modelo. Era algo, sobre el papel, más mágico que la fórmula de la Coca-Cola. Consistía en restarle al dinero que se presupuesta para Sanidad un porcentaje de beneficios para una empresa privada y que el servicio ¡fuese mejor!

El libro $anitat Valen$iana, de Uno y Cero Editores, enumera y explica pormenorizadamente todas las características del invento, entre otras brillantes ideas que se han puesto en marcha en la Comunidad Valenciana en materia sanitaria. Es un libro muy divertido, aunque habrá que etiquetarlo como tragicomedia. Y conviene tener en cuenta sobre todo ahora que con las revelaciones sobre el Tratado de libre comercio con Estados Unidos, elmodelo Alzira podría quedarse en una mera anécdota.

Pero antes de que se nos haga aceptar que los servicios públicos tengan que estar en manos privadas o moriremos todos, con este libro podemos entender y criticar cómo ha sido la política sanitaria valenciana de los últimos años, la que ha sido el ejemplo, faro y guía para insignes políticos de toda España. Hasta hubo enviados de Patxi López interesados en su funcionamiento. Una revolución que hay que entender en el contexto de la descentralización del SNS.

Un sistema de salud, en cualquier caso, tiene que estar descentralizado para atender a las particularidades de cada territorio. No es lo mismo una población rural y envejecida que una sociedad joven y trabajadora. No obstante, tal y como denuncia este trabajo, todo este proceso en España se ha llevado a cabo con un Ministerio que se ha vaciado de competencias.

Un ministerio que no es capaz de negociar la compra de medicamentos como un cliente único, para pagar muchísimo menos, ni protocolos de actuación para el uso de la tecnologím ministerio que ha dimitido de sus funciones y cuyos responsables han lucido todo tipo de perfiles menos el de gestores de Sanidad, comenta el responsable del libro.

En este contexto, el de las transferencias completadas, hay que entender el fenómeno del famoso modelo Alzira. El cuadro que pinta $anitat Valen$iana quince años después de su puesta en marcha es estremecedor. Ahora mismo coexisten dos modelos distintos, con los desequilibrios que esto supone, en la Agencia Valenciana de Salud.

Los hospitales de gestión privada se centran en operaciones leves y tratan de derivar a todos los enfermos crónicos a los públicos para hacer caja, para gastar poco e ingresar por paciente. Mientras no exista un sistema "engrasado" para los hospitales valencianos se facturen entre ellos, el sistema de gestión privada está "parasitando" los recursos públicos, explica el autor.

Si le gusta llorar mientras se ríe, éste es su libro. Por ejemplo, un detallito, Alzira comenzó presumiendo de que tendría habitaciones individuales contra toda lógica a la hora de poner en marcha un hospital, la lógica es pensar que los hospitales siempre se quedan pequeños, en poco tiempo tuvieron que convertirlas en habitaciones dobles, pero con la particularidad de que el arquitecto no había pensado en ese detalle y ahora son habitaciones para dos más pequeñas de lo normal.

Y el problema llega cuando un hospital sí factura. Muy interesante en este sentido es el caso de Manises, de gestión privada, cuyos pacientes prefieren ir la Fe, público, que sí que sabe facturar. De modo que para completar la balanza Manises tiene que empezar a reducir gasto en Recursos Humanos con criterios "espeluznantes", señala el autor: "Se destituye al jefe de anestesistas por reclamar un puesto de segundo anestesista que cubrirera las necesidades durante las noches, fines de semana y festivos por su negativa a obligar a los catorce anestesistas a incumplir las normas que garantizan la seguridad del paciente".

Y así, suma y sigue. El remate final de la obra es la Bolsa de Trabajo de la Agencia. Un ejemplo de endogamia blindado. En primer lugar, porque está cerrada. Pero si estuviese abierta, sólo permitiría señalar como mérito del aspirante la categoría profesional y los conocimientos de la lengua valenciana. Dice el autor: "Da igual que Usted sea de Soria y jure solemnemente por los fueros de Castilla aprender valenciano ipso-facto si es contratado".

Tampoco en esta demanda de empleo hay espacio para presumir de tesis o artículos, publicaciones, estancias u otros idiomas. Y debe elegir dónde quiere trabajar antes de nada, es un sistema que penaliza al que está dispuesto a trabajar en cualquier lado. Además, desde que se inscribe en la bolsa hasta que ve sus datos publicados pueden pasar años. En lugar de captar a los mejores profesionales, esta Bolsa de Trabajo, como indica el autor, provoca "que uno coja el primer Air Berlin destino cualquier otro lugar de ‘la Europa más o menos civilizada' y pruebe mejor suerte allí".

Cortijos, negocietes, trampas... en definitiva, una cantidad ingente de recursos públicos desaprovechados. Una Agencia de Salud llena de desequilibrios y contradicciones y con un problema para el futuro de muy compleja y cara solución. Todo escrito con sentido del humor, porque no podría relatarse de otra manera.

$ANITAT VALEN$IANA
UNO Y CERO EDICIONES

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