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jueves, 12 de octubre de 2017

EL SISTEMA SANITARIO Y LA GESTIÓN DE HERIDAS


NUESTRO SISTEMA SANITARIO: ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

                  Todo el mundo habla del Sistema Sanitario… ,
 ¡Se supone que sabemos lo que es!


VEAMOS: Un sistema, es un todo en el que sus partes están interrelacionadas; un conjunto ordenado de elementos que se encuentran interrelacionados y actúan entre sí con un mismo objetivo; para Spedding (1979) la principal característica es que “puede reaccionar como un todo al recibir un estímulo dirigido a cualquiera de sus partes”.
Entonces…. Atendiendo a esta definición,  ¿podemos hablar de sistema sanitario?. Porque..., la realidad es que al analizar el funcionamiento habitual de los servicios sanitarios, entre las dificultades provocadas por las características especificas de las organizaciones sanitarias podemos destacar las siguientes:
- Complejidad organizativa
- Segmentación departamental
- Escasa coordinación interniveles
- Poca capacidad de adaptación a las demandas cambiantes
- Excesiva variabilidad terapéutica
- Procesos poco centrados en el paciente
- Los ciudadanos expresan sus deseos de una mejor atención en términos de:
               - accesibilidad
               - efectividad
               - seguridad
               - información
               - así como demandando el derecho a opinar y participar en su curación.

RESUMIENDO: Se ha de jugar entre la realidad de una organización, cuya estructura tradicional dificulta la comunicación y relación entre sus elementos, y un usuario que quiere una mejor asistencia sanitaria entendida como proceso adaptado a sus necesidades bio-psico-sociales.
Y entonces… QUÉ?

POR  SUERTE:  La posibilidad de centrar la gestión de las instituciones sanitarias en “procesos asistenciales continuos”, puede dar respuesta a muchos de las expectativas de los ciudadanos, mejorar los puntos críticos del actual sistema de gestión, y contribuir a globalizar la asistencia.

                                  “procesos asistenciales continuos”





Parece que los CATIC funcionan, aunque de maneras diferentes y metodologías dispares. Para entender completamente su utilidad y validez, es indispensable dar un paso más, tal y como se describe en el cuadro anterior.
Desde hace un tiempo se está empezando a concretar la figura de enfermer@ referente  y de UFHE (Unidad Funcional de Heridas), pero también se pueden cometer los mismos errores que con la formación de los CATIC. Por ello es necesario plantearse a priori las siguientes cuestiones en lo que a estos elementos emergentes se refiere:

1)¿Cuál sería la situación de la figura de enfermer@ referente en el organigrama del departamento?

2) ¿Qué patologías se incluirían en la cartera de servicios de la UFHE?

3) ¿Quiénes serían los responsables de diseñar el “proceso asistencial continuado” en la UFHE?

INPUT-PROCESO-OUTPUT


4)¿Cómo se articularía la comunicación entre los tres pilares del proceso de atención que están implicados en atender  las necesidades  del “proceso asistencial  continuado” y la Dirección-Gerencia, y cuál sería el “QUÉ-QUIÉN-CÓMO” de cada uno de estos elementos?



5) En el caso de Enfermer@ Referente (ER) ¿La cuestión QUÉ-QUIÉN-CÓMO podría quedar resumida en la siguiente tabla?



6) Resumen muy breve del PROCESO; ¿ensamblaje de todos los elementos?.
6.1- Fase estratégica: Mapa de procesos. Priorización. Metodología.
6.2- Fase desarrollo: Líderes de grupos. Descripción de los procesos priorizados.
6.3- Fase implantación: Actividades e indicadores. Preparación de los profesionales (formación), y de la organización (recursos).

domingo, 1 de marzo de 2015

¡¡CAMBIO DE PARADIGMA O MUERTE DEL SISTEMA!!.... ¿¿QUÉ QUEREMOS LOS PROFESIONALES??

CAMBIO DE PARADIGMA...., NO ACEPTARLO ES HACER EL SISTEMA INSOSTENIBLE 
(PASO ANTERIOR A SU PRIVATIZACIÓN)

Nuevo concepto de hospital, nuevo modelo de cuidados

Fecha de publicación: 30/04/2014
Autor: J. C. MELLADO

El envejecimiento poblacional, la pérdida de autonomía y el nuevo padrón epidemiológico dominado por la pluripatología y la cronicidad exige una serie de profundos cambios en la estructura de los hospitales, como centros de cuidados centralizados o como las formas de trabajo y organización del personal.

Este proceso de cambio debe estar basado en una adecuación del modelo asistencial, que implique no sólo la adaptación de los servicios, recursos y procesos sino el desarrollo de estructuras organizativas adecuadas para atender eficientemente las nuevas necesidades de los pacientes y de los profesionales.


¿Qué aspectos clave hay que tener en cuenta para la adecuación del modelo asistencial?

El proceso de adecuación o redefinición del modelo de cuidados debe estar basado en 3 elementos fundamentales:






¿Existen iniciativas específicas para la redefinición del modelo de cuidados?

Sí. De hecho, uno de los últimos estudios realizados por la Future Hospital Commission para el Royal College of Physicians [1] hace referencia, entre otros aspectos, a cómo rediseñar el modelo de cuidados para pacientes médicos y cuáles son las nuevas estructuras de coordinación necesarias para su óptima implantación.

En ese sentido, se establece que las necesidades de cuidados, tratamientos y servicios de soporte deben ser cubiertas con servicios diseñados y adaptados a las necesidades de los diferentes tipos de pacientes, asegurando la colaboración entre profesionales y garantizando su trabajo conjunto para obtener metas comunes.

Para ello es necesario tener en cuenta una serie de principios:


1. El paciente debe ser “realmente” el centro del sistema, lo que se traduce en que:
  • Debe tener un acceso efectivo y oportuno a la atención, incluyendo citas, pruebas, tratamientos y salida del hospital.
  • Debe evitarse que los pacientes se tengan que desplazar entre las diferentes unidades o dispositivos, a menos que sea imprescindible para su atención clínica. Son los equipos médicos los que deben ampliar su área física de actuación, debiendo trabajar en todo el hospital e incluso fuera de este (atención primaria, atención domiciliaria, etc.).
  • Cuando un paciente tiene que ser atendido por un nuevo equipo o en un nuevo entorno, la transferencia de información debe ser rigurosa y debe estar basada en los registros electrónicos realizados sobre las necesidades clínicas y de atención.
  • La “experiencia” del paciente debe ser tan valorada como la eficacia clínica, por lo que es necesario poner en marcha mecanismos de medición que permitan realizar una valoración objetiva sobre dicha experiencia.

2. Establecer una responsabilidad colectiva en los cuidados de los pacientes, mediante:
  • La definición de nuevas formas de trabajo en todo el hospital y entre este y la comunidad, apoyadas en acuerdos globales de gestión que impliquen la alineación de los incentivos financieros, tanto internos como externos.
  • La coordinación experta e integral de las necesidades de los pacientes por un “gestor de casos”, responsable de la calidad de la atención prestada a cada paciente.
  • La organización conjunta y la integración de los servicios de atención sanitaria y social, mediante el establecimiento de relaciones efectivas entre profesionales y equipos de ambos ámbitos, que favorezcan una rápida salida del hospital, siempre que las necesidades clínicas del paciente lo permitan.
  • La colaboración y comunicación real y efectiva entre profesionales.
  • La implantación de nuevos mecanismos de medición del rendimiento de los profesionales, más allá de la actividad realizada en el propio hospital.

3. Prestar una atención médica segura y eficiente:
  • Definiendo y cumpliendo unos estándares mínimos de calidad.
  • Garantizando una alta calidad de atención de forma permanente, en base a un plan de atención y a una cobertura de 24 horas durante los 7 días de la semana.
  • Asegurando la estabilidad de los equipos médicos.

4. Implicar al paciente en la prevención, la recuperación, la toma de decisiones compartida y la autogestión.



Además, para la implantación de los nuevos modelos asistenciales, es preciso desarrollar estructuras organizativas que fomenten la coordinación de los cuidados de los pacientes. A título meramente ilustrativo, podemos mencionar:
  • División médica. Es la unidad responsable de los servicios médicos especializados del hospital (servicio de urgencias, camas de agudos y de cuidados intensivos), que trabajará en estrecha colaboración con los servicios de atención primaria y de atención social.
  • Hub de cuidados agudos. Reunirá a las áreas clínicas que se focalicen en la evaluación inicial y la estabilización de los enfermos médicos agudos (UCI, urgencias, unidad de corta estancia médica, etc.). Esta estructura se centrará en pacientes propensos a permanecer en el hospital durante menos de 48 horas y en pacientes con necesidades de mayor atención, alta dependencia o necesidades de cuidados intensivos.
  • Centro de coordinación clínica. Es el centro de mando operativo encargado de:
    • Facilitar la información clínica necesaria para la atención de los pacientes.
    • Coordinar el personal y los servicios (tanto del hospital como de atención primaria) para que puedan ser prestados.

A más largo plazo, la información facilitada podría incluir no sólo la atención primaria y especializada sino también la salud mental y la asistencia social, que debe ser recopilada en una única historia clínica electrónica.

En resumen, el cambio del modelo de hospital hacia otro que tenga en cuenta el nuevo contexto, precisa de realizar ajustes substanciales en el modelo de cuidados y en las estructuras de coordinación y gestión.  Algunos hospitales ya han iniciado este proceso… ¿estamos preparados para hacerlo extensivo al resto del sistema?




Referencias

[1] Future Hospital Commission. Future Hospital: Caring for medical patients.
2013.

Antares Consulting. Repensando el hospital: Motores de cambio y respuestas innovadoras. 2012.

Madrid Network. El hospital del futuro: las ideas de los expertos. 2011.

miércoles, 15 de octubre de 2014

OTROS MODELOS DE GESTIÓN SON POSIBLES ¿ESTAMOS DISPUESTOS?


600.000 euros para tener unos funcionarios motivados

El Gobierno vasco invertirá esa cantidad hasta 2017 para un programa que pretende una 'revolución' en la forma de trabajar de los empleados públicos y en los modos de gestión.
El programa, Aurrerabide, prevé que dentro de dos años y medio 5.000 trabajadores y otros 600 jefes estén involucrados en él.
El Gobierno Vasco destaca que la política antiterrorista acumula condenas del TEDH
El portavoz del Gobierno vasco, Josu Erkoreka, tras la reunión del Consejo de Gobierno.
Los empleados públicos vascos ya tienen otro plan guberbamental que, como los anteriores, pretende 'revolucionar' de alguna manera el modelo de la gestión pública en la Administración. Y cuidar a sus funcionarios. El Gobierno de Urkullu ha aprobado Aurrerabide, un modelo que se pretende "innovador" y que busca la "excelencia" en la oferta de servicios públicos de la Administración vasca. Como los anteriores.
Pero el plan tiene un coste. La previsión es que de aquí hasta 2017 el Ejecutivo va a invertir 600.000 euros en la formación de los empleados publicos. Y con ese dinero, el Ejecutivo espera contar ese año con 5.000 trabajadores y 600 jefes -con "responsabilidad en la gestión", según precisa el Gobierno- metidos de lleno en las nuevas dinámicas de trabajo que se pretenden impulsar.
¿Cuáles son esos novedosos modelos de gestión? Se pretende que las personas que trabajan para la Administración puedan planificar objetivos. Que la gestión de esos servicios públicos se haga para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. Y también se espera poder gestionar equipos humanos para motivar e ilusionar a los funcionarios y que éstos gestionen de una manera innovadora.
¿Cómo acogerán los empleados públicos el nuevo sistema? La iniciativa ha tenido, como en los anteriores planes, una experiencia piloto en la que se embarcaron "de forma voluntaria" 300 personas de 35 unidades organizativas diversas. Pero llega en un momento de alta conflictividad en la Función Pública (Sanidad, Ertzaintza) y en el que todos los sindicatos -ELA, LAB, CC OO y UGT- de la Función Pública han rechazado radicalmente el anteproyecto de Ley del Empleo Público Vasco aprobado recientemente por el gabiente de Urkullu.

viernes, 26 de septiembre de 2014

LA MEJOR ENFERMERÍA DE EUROPA EN UN PAÍS CON UNA SANIDAD DOMINADA POR MÉDICOS



Enfermería del Complejo Asistencial de León recibe la acreditación de excelencia europea 500+ por su sistema de gestión


FOTO: Sesión formativa en CS Bellreguard a cargo de Eugenia Perelló (matrona) y Gloria Puchol (EIR- r1 matrona)
2013














Una orientación de servicio altamente especializada, una excelente gestión y la fuerte implicación de sus profesionales han hecho que la División de Enfermería del Complejo Asistencial Universitario de León haya conseguido el máximo reconocimiento de calidad en el ámbito europeo: el sello de excelencia EFQM 500+. Se trata así del segundo centro sanitario público en Castilla y León que cuenta con esta calificación, después de que la Gerencia Integrada de Soria se hiciera el pasado año con este sello de calidad. El Hospital de Getafe y el Servicio Municipal de Urgencia y Rescate de Madrid (Samur) son las únicas entidades sanitarias públicas que cuentan con esta prestigiosa acreditación en España.
La División de Enfermería de este centro sanitario cuenta con 1.940 trabajadores, integrados en distintas categorías profesionales: enfermeras, técnicos, fisioterapeutas, logopedas, terapeutas ocupacionales, etc. Está formada por 72 unidades, como neonatología, hemodiálisis, esterilización o endoscopias, que sustentan el día a día del trabajo del hospital.
Los sellos de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) proporcionan un importante reconocimiento social y son un evidente reflejo de la mejora continua en la gestión y del camino hacia la excelencia. También favorecen la competitividad y la calidad en la gestión integral, utilizando herramientas de autoevaluación que permite comparar el nivel de excelencia con otras organizaciones.
En los últimos años, la Gerencia del Complejo Asistencial de León se ha marcado objetivos específicos dentro de los Planes Anuales de Gestión, vinculados a la realización de autoevaluaciones EFQM, en los que han intervenidos profesionales de todas las categorías. Además, se han puesto en marcha planes de mejora derivados de la autoevaluación.
Así, en el año 2001 se constituyeron las comisiones de objetivos de las Unidades de Enfermería, y ya en 2005 se llevó a cabo la primera autoevaluación, que permitió crear una cultura de seguridad y de calidad dentro de la organización y mantener un esfuerzo continuo en la mejora de los procesos y resultados del cuidado del paciente. Estos primeros pasos permitieron que en 2009 se creara un equipo de evaluación EFQM con el fin de analizar los cambios organizacionales necesarios.
Ya en 2012, la División de Enfermería fue reconocida por su excelente gestión mediante el sello 400+, y ahora se constata el mantenimiento de estas óptimas cotas de calidad al lograr la máxima distinción europea.

A lo largo de este proceso se han puesto en marcha además 60 grupos de mejora que pretenden optimizar la calidad del trabajo y la seguridad de los pacientes. Estos grupos se centran en determinadas actividades como por ejemplo el grupo de acogida a la gestante, el de cuidados al paciente con alergias alimentarias o el registro de muestras de extracciones.

jueves, 25 de septiembre de 2014

RECORTES: LOS HOSPITALES SE QUEDAN SIN "RISAS"


Los recortes dejan los hospitales hasta sin payasos

Una ong que ameniza la estancia de los niños enfermos pide ayuda ante el drástico descenso de las subvenciones


PayaSOSpital, una ong que ameniza la estancia de los niños hospitalizados, ha lanzada una llamada de socorro: La "drástica disminución" de sus ingresos, sobre todo procedentes de subvenciones y convenios con la administración, está poniendo en peligro su actividad.
"Muy a nuestro pesar, hemos dejado de asistir a dos de los siete centros a los que acudíamos cada semana. Al resto de hospitales (La Fe, Clínico y Peset, de Valencia; General de Castellón y General de Alicante) hemos podido continuar acudiendo pero solo una vez por semana a cada uno de ellos", ha explicado Sergio Claramunt a Europa Press.
PayaSOSpital trabaja para” dar apoyo psicológico a los niños y sus familiares para mejorar su calidad de vida durante las prolongadas estancias en el hospital". Para ello, utilizan “diversos recursos artísticos que van de la música a la pantomima”, lo que ayuda a los niños a “ aceptar su propia hospitalización y a colaborar con las terapias que requieren".
Con el objetivo de recaudar fondos,  ahora organiza un espectáculo solidario donde intervendrán la Banda Juvenil y la Banda Sinfónica de la Unión Musical de Godelleta junto a los artistas de la asociación . El espectáculo se denomina ConCierto Divertimento y tendrá lugar en el Teatro Espai Rambleta en Valencia el domingo 28 de septiembre a las 12.
El sistema sanitario valenciano es  el peor valorado de España y, tras los fuertes recortes aplicados por una Generalitat quebrada, ha perdido 10.000 empleos en dos años. PayaSOSpital pide  donativos para que, al menos, los recortes no dejen los hospitales sin payasos.

domingo, 7 de septiembre de 2014

¿ REINVERTIR vs REINVENTAR EN SANIDAD?


Reinversión sanitaria, asignatura pendiente


Si preguntásemos al azar a cualquier viandante cuáles serían a su juicio las principales asignaturas pendientes del sistema sanitario español, seguro que la ausencia de una estrategia cabal de reinversión no se encontraría entre ellas. Otras preocupaciones como el incremento en el tamaño de las listas de espera, el deterioro en la calidad asistencial o el colapso de la puerta de urgencias ocuparían su lugar. Sin embargo, la reinversión (también denominada con frecuencia desinversión), esa gran desconocida en la sanidad española, está vinculada a todos los problemas citados, ya que libera recursos desaprovechados que pueden orientarse a ofrecer mejores prestaciones y servicios sanitarios a los ciudadanos.
Presentemos a nuestra desconocida debidamente. Para ello, comencemos advirtiendo que el coste de oportunidad de no hacer un uso eficiente de los recursos sanitarios, esto es, las ganancias de salud que dejan de obtenerse por no optimizarse debidamente los medios disponibles, si bien es una realidad perenne, se vuelve particularmente incómoda ante una coyuntura como la actual, marcada por el desafío que representa para España reducir a más de la mitad su cifra de déficit público en términos del PIB de aquí a 2016. La consecución de la senda de consolidación fiscal hace inevitable (guste o no) la necesidad de hacer más con menos.

jueves, 6 de febrero de 2014

LA GESTIÓN DE CASOS EN ENFERMERÍA, UNA GRAN DESCONOCIDA

La gestión de casos en enfermería, una gran desconocida
La enfermera gestora de casos –o de enlace, que también se denomina en algunos servicios de salud– no es algo nuevo, pero sí una gran desconocida, incluso dentro de la propia profesión. Aunque se trata de una figura que no está presente en todas las comunidades autónomas, Canarias ya realizó el primer proyecto piloto para su incorporación en el año 1994. Sin embargo, a día de hoy, es Andalucía la región que más desarrollado tiene el modelo de gestión de casos, implantado en todo el sistema público andaluz en 2002, como desarrollo de su Plan de Apoyo a las Familias Andaluzas.
El envejecimiento poblacional, la cronicidad compleja, el incremento de la dependencia, la disminución de la red de apoyo informal, la utilización inadecuada de los servicios de salud, son factores que están generando nuevos retos en la atención sanitaria, a lo que se suma las quejas por la fragmentación en la atención que plantean los propios pacientes con necesidades complejas.
Para María Madrazo Pérez y Blanca Torres Manrique, profesoras de “Gestión de los Servicios de Enfermería” de la Escuela Universitaria de Enfermería "Casa de Salud Valdecilla" de la Universidad de Cantabria, precisamente para afrontar esa fragmentación, es por lo que surge en Estados Unidos, en los años 70, el Case management o gestión de casos, definido por la American Nurses Credentialing Center (ACNN) como “proceso de colaboración sistemático y dinámico para proveer y coordinar servicios sanitarios a una población determinada. Es decir, un proceso participativo para facilitar opciones y servicios que cubran las necesidades del paciente, al mismo tiempo que reduce la fragmentación y duplicación de servicios, mejorando la calidad y costo‐efectividad de los resultados clínicos".
En nuestro país, aunque con salvedades, pues dependen de cada comunidad autónoma, se entiende la gestión de casos como una práctica avanzada de cuidados desarrollada por la enfermería. Para José Alejo Ortegón, enfermero gestor de casos en el Hospital Comarcal Infanta Margarita de Cabra (Córdoba), supone “un proceso de colaboración para satisfacer las necesidades de salud de personas con elevada complejidad clínica y/o necesidades de cuidados, así como de su entorno cuidador”. Así, también “se entiende por práctica avanzada –añade- la capacidad de ejercer liderazgo clínico y prestar cuidados de alta calidad y gran efectividad en la toma de decisiones”.
El Gobierno de Canarias, por su parte, establece que “el perfil profesional de las enfermeras comunitarias de enlace contempla los roles que le corresponden al profesional de enfermería como educador, investigador, administrador y proveedor del cuidado individual, familiar o colectivo. Por ello, debe estar formada en el cuidado a las personas mayores dependientes y sus cuidadoras, en la gestión del caso y en la coordinación de recursos”.
Funciones
De estas definiciones se extrae la conclusión de que las funciones de estos profesionales son muy heterogéneas. Actúan en distintos ámbitos: atención domiciliaria, centro de salud, servicios sociales, atención especializada… y como gestores son los responsables del plan de cuidados, coordinan el trabajo de otros profesionales, y participan en la distribución de recursos asistenciales y sociosanitarios. A la vez que sirven de apoyo al cuidador no profesional, considerado también como población diana de los servicios sanitarios. Todo ello con plena autonomía profesional.

martes, 29 de octubre de 2013

MEDICARE VS MEDICAID: ¿A DÓNDE VAMOS EN ESPAÑA?


Medicina socializada frente a Medicina capitalista: ¿personas o dinero?

Socialised medicine versus capitalist medicine:people or money?
http://zl.elsevier.es/es/revista/atencion-primaria-27/articulo/medicina-socializada-frente-medicina-capitalista-90249564
Salvador Pertusa Martínez a, ,

a Médico de familia, Centro de Salud de Cabo Huertas (Alicante)


Artículo


Como parte del proceso de actualización que me permite el mes especifico de formación (MEF) otorgado por la Unidad Docente de Medicina de Familia de Alicante, este año he elegido realizar una estancia en los Estados Unidos de América para conocer su sistema sanitario, especialmente su Atención Primaria, y analizar las ventajas y desventajas del mismo en relación con nuestro servicio nacional de salud y con otros servicios internacionales como el británico, que también estudié hace unos pocos años.

No resulta fácil en 3 semanas diseccionar y comprender en profundidad un sistema tan complejo como el americano pero sí hacerse una idea cabal de cómo trabajan los médicos de familia americanos, sus preocupaciones, sus intereses, sus dificultades, su vida, objeto de mi estancia en este país.

El pasado 3 de marzo aterricé en Filadelfia excitado y lleno de ilusión por cumplir un viejo sueño. A priori, la tarea no se presentaba sencilla pero me considero muy afortunado al haber contactado con las personas más adecuadas del mundo que han hecho posible mi sueño americano ("my American dream") y a las que estoy enormemente agradecido (ver agradecimientos).

El Dr. Michael Doyle ha sido mi principal guía y me ha mostrado una imagen plena de lo que es (o yo matizaría de lo que ha sido durante muchos años) un médico de familia americano. Trabaja solo en su clínica abierta hace ya más de 50 años, con la ayuda de una recepcionista y una manager, su esposa. Yo lo calificaría como el médico de familia «todo terreno» que a mí siempre me habría gustado ser: pasa consulta en un despacho de su centro de salud, realiza todo tipo de actividades médicas y clínicas, incluidas la extracción sanguínea, la toma de presión arterial, la realización de ECGs, los procedimientos habituales de cirugía menor, etc.; acude a los domicilios de sus pacientes y a las residencias de ancianos de la zona cuando es requerido y, además, visita diariamente a sus pacientes ingresados en el hospital de su área. Y uno no puede menos que preguntarse si un médico es capaz de hacer todas estas actividades diariamente. Y la respuesta es un si categórico que yo he tenido la fortuna de comprobar personalmente.

En un día normal atiende a unos 15-20 pacientes en su consulta (de 9 a 12 h y de 14 a 17.30-18 h) y hacia el mediodía, tras una comida ligera durante el camino, acude al hospital a visitar a sus pacientes ingresados (3-5). Aunque suele trabajar todavía con historias clínicas en papel, posee un ordenador en su despacho que utiliza parcialmente para registrar los datos más importantes de sus pacientes, y para conectarse con su hospital de referencia. Es todo energía, experiencia, ganas de aprender, sabiduría y prestigio, con un trato muy cercano con sus pacientes. Desgraciadamente también compruebo que es «una especie a extinguir».

La otra clínica que he visitado, el Howell-Jackson Medical Center, y en la que pasado consulta con el Dr. John Gumina y su equipo es muy diferente, más moderna, totalmente informatizada y constituida por un grupo de diferentes profesionales un poco más parecido a nuestros equipos de Atención Primaria pero todavía con importantes diferencias: son 5 médicos de familia, 2 enfermeras, 2 auxiliares de clínica y varias administrativas (unas 14-15 personas en total) que ofrecen consulta de Medicina de Familia, servicios (no consulta) de Enfermería, extracciones sanguíneas (que realiza una persona especializada que llaman una «phlebologist» o flebóloga, que no es una enfermera) y servicio de Radiología (que realiza una técnico de rayos). Llama un poco la atención el papel de Enfermería, supeditado al del médico como en España, pero no como en el Reino Unido.

En ambos centros sanitarios sorprende la distribución de los despachos, el mobiliario y la forma de atender a los pacientes. Disponen de múltiples despachos pequeños de unos 8-10 m2 que utilizan bien como despachos médicos bien como salas de exploraciones, dotadas con una mesa de exploración moderna, automática y regulable en altura y una pequeña tarima o mostrador donde está ubicado el ordenador y el diferente material clínico en pequeños armarios. No existe una mesa donde el médico o la enfermera entrevista al paciente. Estos profesionales realizan la anamnesis y la exploración casi simultáneamente mientras el paciente permanece sentado en la mesa de exploración. En el primer caso, el médico tomaba sus notas a mano y en el segundo lo hace a través de un completo programa informático local aunque el centro está conectado con el hospital de referencia y con otros centros pertenecientes a la compañía de seguros que gestiona esta zona. Mi impresión es que prestan poca atención a la entrevista clínica.

Básicamente y desde el punto de vista clínico he observado muy pocas diferencias en el abordaje de los pacientes y siento que mis colegas americanos tienen poco que aportarme como médico de familia. Podría decirse que tenemos los mismos pacientes, con los mismos problemas de salud y similares aproximaciones diagnósticas y terapéuticas, aunque con pequeñas diferencias. Lo que en cambio llama poderosamente la atención es la forma en que los pacientes acceden al sistema, cómo se desenvuelven por él y la permanente atención a un elemento: el dinero. Y es que aquí y con gran diferencia con nuestro Sistema Nacional de Salud o el NHS británico las empresas que financian los servicios sanitarios son las grandes compañías aseguradoras. Y a diferencia de nuestros países (España, Reino Unido) las reglas de juego en cuanto a temas sanitarios se refiere son muy diferentes: se rigen por las reglas del mercado.

Si un paciente precisa asistencia sanitaria en un centro de salud, clínica especializada u hospital debería tener suscrita una póliza de seguro médico con una compañía aseguradora. Así, la mayoría de los trabajadores tiene suscrito un seguro médico (existen múltiples planes de salud) bien a través de su empresa o mediante una suscripción individual o familiar que debe abonar el propio trabajador. Existen dos tipos básicos de seguro estatales llamados Medicare, que cubre la asistencia a los jubilados y a las personas con discapacidad acreditada, y Medicaid o beneficencia social para los pacientes que no tienen recursos económicos. Si uno carece de una póliza de seguros o de alguno de estos seguros comentados debe pagar la atención recibida íntegramente de su bolsillo.

Como se podrá fácilmente comprender, todos los seguros no son iguales, no ofrecen las mismas coberturas y no cuestan igual. Y es bien conocido que en temas de seguros en general y de salud en particular, la letra pequeña es enorme. Antes de suscribir uno de estos seguros el paciente debe rellenar múltiples formularios con sus antecedentes y problemas de salud que determinarán el importe de su póliza y las coberturas proporcionadas. Un elemento destacado de estos formularios es la existencia de las llamadas "preexisting conditions", es decir, trastornos o enfermedades previas que podrán condicionar que la compañía rechace tu solicitud. Y los ciudadanos y los profesionales hablan constantemente de estos asuntos porque es un tema que preocupa, y mucho, a unos y a otros.

La clave me la proporcionó el Dr. Gumina cuando el primer minuto del primer día que nos conocimos y me identifiqué como médico de familia español me dijo: Ah, vienes de España. Allí tenéis Medicina socializada, ¿verdad? A menudo, cuando me presenta a sus pacientes les indica que procedo de España donde la Medicina es gratuita, lo que genera expectación entre ellos que, rápidamente, me preguntan por este tema y los más informados añaden, como en Canadá. Una señora mayor me dice que tuvo un tumor cerebral del que fue intervenida quirúrgicamente con buen resultado. El marido se apresura a comentarme que la intervención costó 100.000 dólares (unos 80.000 euros) que, afortunadamente para ellos, cubrió su seguro. No ocurre lo mismo en otros muchos casos en los que los ciudadanos no pueden afrontar los gastos médicos originados por su enfermedad y entran en serios problemas económicos o en aquellos pacientes que abandonan sus tratamientos médicos por no poder costear los medicamentos prescritos porque son muy caros.

Mi amigo me lo corrobora: «La Medicina en EE UU es de una injusticia social intolerable». Me dice que él paga más de 350 euros al mes pero que teme ponerse enfermo y tener que acudir al médico porque, a pesar de su buen seguro médico, el coste de la visita y el tratamiento médico le podrían suponer un gasto extraordinario considerable.

De la mano del Dr. Doyle he tenido la oportunidad única de acceder a todos los servicios del hospital donde también trabaja, el Jersey Shore University Medical Center de Neptune, New Jersey: enorme, con más de 3.000 trabajadores, complejo y sofisticado, con la más alta tecnología, completamente informatizado, deslumbrante. Por poner solo un pequeño ejemplo: su servicio de urgencias tiene capacidad para atender simultáneamente a 32 pacientes en sus respectivas habitaciones, con controles de enfermería espectaculares llenos de pantallas de monitorización de los pacientes y ordenadores por doquier. No quiero imaginar el importe de la factura de algunos de los pacientes que hemos tratado estos días durante su ingreso en servicios como la UCI, hemodiálisis, cirugía o una simple planta de hospitalización, si tendrán un buen seguro que cubra todos esos gastos o tendrán que hipotecar sus casas para financiar los cuidados de su salud. Y recuerdo en este punto el impactante documental titulado SICKO sobre el sistema de salud americano del irreverente director de cine Michael Moore. Demoledor.

Me preguntan mis colegas en repetidas ocasiones si en España sufrimos reclamaciones de nuestros pacientes y les digo que sí, pero con algunos matices. Los médicos de familia también tenemos que atender algunas reclamaciones, pero bastantes menos que determinados especialistas, tal vez porque conocemos bien a nuestros pacientes y les prestamos continuidad en los cuidados lo que parecen aceptar de buen grado como razonamiento sólido. Y cuando salgo del hospital veo un enorme anuncio de un importante bufete de abogados en el que ofrecen sus servicios a aquellos pacientes que crean haber sufrido algún problema durante su estancia hospitalaria. Y luego voy a casa, enciendo la televisión y sigo viendo anuncios de abogados que invitan a los espectadores a consultarles si han tenido algún daño o problema médico. Y entiendo la preocupación de mis colegas, incluso médicos de familia. Uno de ellos, apesadumbrado, me señala que su país no ha conseguido reducir sus elevadas tasas de mortalidad a pesar de toda la tecnología de que disponen y de la inversión económica que realiza en Sanidad.

La farmacia es otro elemento que suscita mi interés. Muchos seguros cubren parcialmente el gasto de los medicamentos, sobre todo si son genéricos, pero no muchos fármacos de marca. Es un tema que el médico debe continuamente negociar con su paciente y con su seguro y justificar (me comentan mis colegas que el papeleo con los seguros es agotador y requiere la participación de múltiples administrativos para gestionar tan ingente carga burocrática). La industria farmacéutica americana es muy potente y realiza campañas publicitarias bastante agresivas: he visto continuos anuncios en televisión en los que se habla de ciertas enfermedades y sus tratamientos y se invita a los pacientes a solicitar esos fármacos (que deben ser prescritos con receta) directamente a sus médicos. Aquí disponen también de la receta electrónica directa con la farmacia habitual del paciente que debe especificar para que el médico remita la prescripción electrónica a la misma.

A la salida del hospital y poco antes de despedirme definitivamente le indico a mi colega que he visto aspectos de la sanidad americana que no me han gustado mucho. Le señalo que en España intentamos proporcionar el mejor cuidado de salud a nuestros pacientes (que no necesariamente es el más caro) sin escatimar esfuerzos, y con un gesto no verbal y un pequeño comentario con la voz baja me da a entender que, en el fondo y como médico, está de acuerdo con mi planteamiento.

Han sido tres semanas realmente interesantes en las que he tenido la oportunidad de conocer de primera mano la realidad sanitaria americana y convivir con sus protagonistas, médicos de familia y pacientes. Y visto lo visto, no podéis imaginar lo orgulloso que me siento de vivir y trabajar en un país como España que en los últimos 30 años ha sido capaz de ofrecer a sus ciudadanos un sistema de salud, como el nuestro: universal, público, de calidad y gratuito, aún con sus múltiples problemas y defectos,. Aunque en los últimos años y por causas bien conocidas las cosas están cambiando y a qué velocidad.

Aprendamos, cambiemos lo que sea preciso para mejorarlo y hacerlo sostenible y valoremos lo que tenemos. Os aseguro que merece la pena.

Agradecimientos:

A los Dres. José Miguel Bueno, Richard Roberts, Michael Doyle y John Gumina, y a mi querido amigo de la infancia, el Dr. Luis F García, físico y escritor, residente en EE UU desde hace más de 30 años, que me ha brindado su casa, su hospitalidad y su amistad durante este tiempo.